Guida al project management

Guida al Project management

ll project management è una disciplina nata per favorire il successo delle iniziative chiamate progetti. In questa serie di articoli vedremo i principi e alcune delle tecniche del Project management.

Una buona definizione iniziale di project management è quella che la definisce come una disciplina nata per favorire il successo delle iniziative chiamate progetti. Mi piace molto l’uso del termine iniziative, perché rappresenta perfettamente lo sforzo organizzativo necessario per avviare un progetto.

In questa primo di una serie di articoli vedremo principi e tecniche alla base del Project management.
E scopriremo come può essere proficuamente applicato a moltissime attività, alcune inaspettate.

Indice

  1. Progetti, processi e il project management
  2. Il Project management come processo di controllo
  3. Standard e metodologie di project management
  4. Gli approcci alla gestione del progetto
  5. Il Project Management Maturity Model
  6. Facciamo conoscenza con i progetti
  7. I portatori di interesse nel progetto
  8. Il project manager e il team di progetto
  9. Le fasi di un progetto
  10. I processi del Project management
  11. Avvio del progetto
  12. Pianificazione del progetto
  13. Il piano di progetto
  14. Esecuzione del progetto
  15. Monitoraggio e controllo del progetto
  16. Chiusura del progetto
  17. Per approfondire

Progetti, processi e il project management

Project management significa, letteralmente, gestione di un progetto, dove il termine gestione deve essere inteso nel senso di guida, conduzione o controllo.

L’immagine che ci viene alla mente quando sentiamo la parola progetto è, spesso, quella di una complicatissima costruzione. Un ponte, un grattacielo, la Stazione Spaziale Internazionale sono validi esempi. Queste opere hanno in comune l’enorme sforzo organizzativo, tecnico ed economico (l’iniziativa) che le ha ideate, progettate, pianificate e realizzate. In assenza del quale sarebbero piuttosto difficili da realizzare anzi, probabilmente sarebbero fallimentari.

Cos’è un progetto e che rapporto c’è con i processi

Per introdurre il concetto di progetto dobbiamo partire definendo il concetto di processo.
Perché c’è una stretta connessione tra progetti e processi. Vediamola.

Un processo è un insieme di attività interrelate, coordinate e controllate, che si ripetono nel tempo tutte uguali. I processi seguono un flusso procedurale ben definito, trasformando risorse in entrata in un prodotto, o semi-prodotti, in uscita.

Un esempio può essere il processo di assemblaggio di parti che, dalle singole parti e seguendo un preciso ordine di montaggio, realizza un componente finito:

Elaborazione dell’autore

Il punto chiave è questo: un progetto è semplicemente uno dei tanti processi dell’Organizzazione. Ma è un processo avente caratteristiche particolari:

  • è unico, infatti non sarà mai più ripetuto in modo identico in futuro
  • è temporaneo, nel senso che ha una data di inizio e una di fine dichiarate
  • è complesso, perché richiede l’interazione di numerosi fattori
  • è incerto, quindi rischioso, perché esplora mondi nuovi
  • è focalizzato sull’obiettivo
  • ha un perimetro ben definito (cosa è realizzato dal progetto e cosa non lo è)
  • è pianificato e coordinato
  • è scarso di risorse e mezzi.

Contrariamente al processo, che deve essere ripetuto secondo un ciclo continuo e inarrestabile, un progetto viene eseguito una sola volta e, quindi, necessita di forte controllo durante tutte le fasi del suo svolgimento, per arrivare alla fine con successo.

I fattori di successo

  • terminare nei tempi previsti e nel rispetto del budget assegnato
  • produrre di tutti i risultati previsti con la qualità attesa
  • ottenere la soddisfazione del cliente

Ne consegue che un cliente insoddisfatto rende fallimentare un progetto anche ben riuscito.

Tuttavia, il fatto che un progetto sia stato completato con successo non implica che i benefici attesi siano immediati. Questi potrebbero maturare col tempo oppure non maturare affatto.

Cos’è il Project management

Il project management è una disciplina fatta di regole, strumenti e comportamenti, che guida lo svolgimento del progetto e ne determina il risultato futuro.

Lo scopo è quello di scoprire nelle fasi iniziali del progetto, la maggiore quantità di vincoli, opportunità o problemi che si potrebbero presentare nel corso del progetto. Maggiori informazioni scopriamo, migliori decisioni possiamo prendere e più agevole sarà la gestione del progetto.

Il progetto è caratterizzato da un’elaborazione progressiva. All’inizio le informazioni disponibili sono molto poche, definite dai bisogni o desideri del cliente. Si procede, quindi, per raffinamenti successivi.

Perché un’Organizzazione dovrebbe adottare i principi del project management?

Un progetto, per definizione, è un ambiente ad alta incertezza dove operiamo con scarsità di risorse. Il Project management agevola, se non proprio assicura, la migliore gestione di queste scarse risorse per garantire il rispetto dei vincoli tecnici, economici e temporali imposti.

I fattori che spingono un’Organizzazione ad adottare una metodologia di project management sono principalmente i seguenti:

  • complessità delle Organizzazioni odierne
  • competizione sui mercati sempre più spinta
  • pressione esercitata dai clienti sull’Organizzazione
  • tempo e risorse sempre più limitate.

Ma come funziona?

Il project management è un gruppo di processi che si ripetono durante tutta la vita del progetto per:

  • pianificare l’evoluzione del progetto
  • anticipare i vincoli, opportunità o problemi
  • realizzare il prodotto, il risultato o il servizio progettato
  • rilevare e analizzare lo stato corrente
  • controllarne lo svolgimento e intervenire con correzioni se necessarie

Applicazioni del project management

Il Project management si è così tanto diffuso che oggi lo in qualsiasi opera di:

  • ingegneria civile, industriale, aerospaziale o militare
  • grandi sistemi urbanistici e agricoltura
  • sistemi di trasporto, sistemi informatici e delle telecomunicazioni
  • sanità e pubblica amministrazione
  • didattica e affari legali

Tra tutte queste possibilità mi colpisce l’applicazione in ambito legale. Vediamo in cosa consiste.

Project management in ambito legale

Quello dell’ambito legale è un campo davvero lontano dalle tradizionali applicazioni. Eppure, nasce dalla constatazione che gli avvocati devono gestire uffici, clienti, cause, affari che richiedono grandi capacità e conoscenze manageriali. Ogni causa è un progetto, in fin dei conti.

Il Legal Project Management nasce proprio dalla consapevolezza che la gestione del proprio ufficio legale con i principi del project management favorisce una migliore gestione delle attività. Non deve essere visto come uno stravolgimento della propria routine ma come un ausilio all’organizzazione di quello che si sa fare meglio, assistere legalmente i clienti.

È nata persino un’associazione professionale per la formazione e lo sviluppo professionale del project management, la IILPM, International Institute of Legal Project Management, a cui si rimanda per ogni altra informazione.

Il Project management come processo di controllo

Il Project management può essere visto come un sistema di controllo del processo di gestione del progetto. Infatti, se da una parte guida alla concettualizzazione e pianificazione migliore per il progetto, dall’altra favorisce il monitoraggio continuo il suo andamento in fase di esecuzione.

È un continuo processo di problem solving e decisioni, su cui influiscono gli obiettivi strategici e l’ambiente interno ed esterno al progetto. Le decisioni prese all’esito dell’applicazione del sistema di project management sono attuate nel progetto, e valutate in un ciclo continuo.

Le decisioni sono influenzate da diversi fattori:

  • dall’obiettivo da raggiungere
  • dal piano di progetto in esecuzione
  • dai feedback che giungono dalle misurazioni effettuate sul progetto

Sintetizzando queste informazioni è possibile capire se apportare o meno modifiche al piano di progetto e intervenire riducendo al minimo i ritardi e gli extra costi.

Standard e metodologie di project management

Applicare un sistema di Project management significa fare delle scelte. Queste dipendono dalle possibili interpretazioni che, in ambienti differenti, possono avere persone differenti. Questa evidente confusione ha favorito la standardizzazione dei processi di Project management.

Standardizzare significa indicare un modo comune e ripetibile di fare qualcosa, che permetta di risparmiare tempo e risorse. Per raggiungere questo obiettivo sono nate molte associazioni professionali, soprattutto di carattere internazionale, tra le quali:

  • il Project Management Institute, PMI – www.pmi.org, una tra le più attive e riconosciute al mondo, con il suo standard PMP
  • l’International Project Management Association, IPAM – www.ipma.world
  • l’Axelos inglese – www.axelos.com, con la sua metodologia proprietaria PRINCE2
  • l’europea openPM2 – open-pm2_en, con la sua metodologia Open
  • l’Istituto Italiano di Project Management, ISIPM – www.isipm.org

Queste associazioni hanno il compito di compilare le buone pratiche suggerite da project manager, consulenti ed esperti di tutto il mondo durante numerosi anni di attività. Questi comportamenti sono ritenuti i migliori perché, se ben applicati, sono quelli che hanno dato i migliori risultati.

Sebbene la disciplina sia ancora relativamente giovane, la materia che ne tratta è vastissima. Oggi si hanno a disposizione innumerevoli informazioni, guide, corsi, libri e software per aiutarci a raggiungere gli specifici obiettivi di progetto.

Gli approcci alla gestione del progetto

Ogni progetto ha un proprio contesto e richiede un approccio metodologico specifico e valutato con cura. Ognuno degli approcci più utilizzati ha i suoi pro e i suoi contro. Vediamoli.

I principali approcci sono:

  • predittivo o waterfall, tradizionale o sequenziale
  • adattivo o agile, innovativo e iterativo
  • un ibrido tra i due

Quale di questi approcci scegliere? Non c’è una risposta valida sempre.
Di volta in volta deve essere valutato il contesto di progetto e scelto l’approccio più favorevole.

Possiamo dire che gli approcci:

  • predittivi richiedono un ambiente e dei requisiti stabili, concordati e approvati all’inizio del lavoro e poi raggiunti come da pianificazione
  • adattivi, invece, sono tipici degli ambienti ad alta incertezza, dove i requisiti cambiano frequentemente durante lo svolgimento del progetto.

Per studiare in dettaglio ognuno di questi approcci vi rimando a un apposito articolo.

Il Project Management Maturity Model

Introdurre una metodologia richiede un cambiamento organizzativo notevole, da affrontare passo a passo. Necessità di un cambiamento culturale e un ambiente favorevole al successo dei suoi progetti. Per questo motivo il coinvolgimento e la partecipazione del top management nel processo è fondamentale.

L’Organizzazione dovrà valutare attentamente la propria struttura organizzativa valutando:

  • tipo e dimensione del progetto
  • settore di intervento
  • standard internazionali da seguire (potrebbe essere un vincolo contrattuale)

Un punto chiave importante è che le nuove conoscenze e regole comportamentali devono essere recepite rapidamente dalle persone. Ne consegue la necessità di valutare e affrontare le eventuali resistenze interne che ne possono minare la diffusione.

Un aiuto può venire dal Project Management Maturity Model, un modello basato su cinque step crescenti di maturità:

  1. introduzione e diffusione di conoscenze di base per favorire lo sviluppo di un linguaggio comune
  2. definizione e sviluppo di processi comuni, replicabili in altri progetti
  3. unificazione di metodologie e standard in uso in una metodologia comune
  4. misura del miglioramento ottenuto
  5. miglioramento continuo

Ovviamente sono possibili sovrapposizioni tra questi livelli. Per esempio, tra il livello 1 e 2, quando l’Organizzazione tenta la ridefinizione dei processi come volano per la diffusione dei concetti e del vocabolario comune del Project management.

Introdurre un cambiamento culturale di queste proporzioni è un impegno che poche Organizzazioni possono permettersi con successo. Le difficoltà sono molte e il rischio è di abbandonare il percorso o accontentarsi di mezze soluzioni.

Infine, un’Organizzazione che ha raggiunto un elevato livello di maturità, nel lungo periodo raccoglierà i migliori risultati.

Facciamo conoscenza con i progetti

Possiamo definire un progetto come l’insieme delle attività uniche, coordinate, interconnesse e complesse, che devono essere svolte per raggiungere un obiettivo profittevole. Altri termini noti sono sforzo, processo o piano. Il Project Management Institute lo descrive come un’iniziativa temporanea per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità.

Un’Organizzazione avvia un progetto per un impulso dovuto a:

  • obblighi contrattuali a seguito di appalto, commessa, contratto o accordo
  • imposizioni normative, per esempio nuove leggi o modifiche a quelle esistenti
  • modifica allo stato interno, per esempio per re-ingegnerizzare alcuni processi
  • cambiamento dello stato attuale, aprirsi a nuovi mercati o avviare nuove linee di prodotti.

Chiameremo con il termine deliverable qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un servizio, unico e verificabile realizzato per portare a termine una parte o l’intero progetto.

Per esempio, in un progetto di costruzione:

  • l’obiettivo (scope) sarà costruire una villetta a tre piani con garage e giardino in sei mesi, con 200.000€ di budget
  • i deliverable saranno tutti i vari elementi della villetta che saranno realizzati e rilasciati nel corso della costruzione, ma anche tutta la documentazione allegata

i benefici per il committente saranno quelli di poter abitare la villetta e usare tutti i comfort previsti, possibilmente al termine dei tre mesi di lavori e senza aggravio di costi.

I portatori di interesse nel progetto

Un progetto ha sempre un forte impatto sulle persone, siano esse individui, gruppi di individui, Organizzazioni o Enti di qualsiasi genere. Queste persone possono essere coinvolte attivamente, passivamente o non essere affatto a conoscenza del progetto.

Chiameremo stakeholder (portatori di interessi) chiunque possa, direttamente o indirettamente:

  • influenzare l’esito del progetto
  • essere influenzato dall’esito del progetto
  • sentirsi influenzato dall’esito del progetto

Identificare il maggior numero di stakeholder sin dall’inizio del progetto è un’attività fondamentale. Ma identificarli non è sufficiente, bisogna creare una strategia per gestirli e comunicare in modo efficace con loro. Il successo del progetto è per buona parte determinato dal favore degli stakeholder.

Il Project manager e il team di progetto

Il project manager è la persona incaricata della conduzione del progetto dal suo inizio alla sua conclusione, ed è responsabile delle sue sorti. 

Si deve occupare, principalmente, del coordinamento e dell’integrazione delle attività necessarie per:

  • sviluppare il piano di progetto
  • eseguire il piano come progettato
  • gestire le richieste di modifiche a quanto pianificato

 Normalmente il Project manager è inserito in una struttura funzionale, e deve continuamente negoziare con i manager funzionali per ottenere le risorse necessarie.

Nella maggior parte dei casi il Project manager dovrà portare a compimento il progetto con le risorse umane e materiali che gli verranno affidate. E dovrà riuscirci anche se queste non risulteranno essere il meglio disponibile nell’Organizzazione.

Per scoprirlo leggi la mia Guida essenziale per diventare un project manager di successo

Il team di progetto

Il team di progetto è formato da un gruppo di persone messe insieme dal Project manager o dai Manager funzionali per realizzare i prodotti del progetto. Queste persone, spesso, provengono da reparti diversi e non hanno mai lavorato insieme prima.

Il team di project management è un sottoinsieme del team di progetto formato da persone che si occupano della sola gestione del progetto. Il project manager è uno di questi. In progetti di piccole dimensioni, è l’intero team di progetto a occuparsi delle incombenze del project management.

Il gruppo deve iniziare rapidamente a lavorare assieme in maniera efficace per riuscire a conseguire l’obiettivo del progetto. È fondamentale, dunque, che il gruppo funzioni come una squadra, cioè che ognuno dei componenti abbia un esatto ruolo nel progetto e chiari compiti e responsabilità.

È il project manager che pianifica quante e quali professionalità devono essere utilizzate nel progetto e quando necessarie, quindi anche se temporanee o permanenti.

Possiamo così trovare nel team, oltre al project manager e allo sponsor, progettisti, disegnatori, saldatori, tornitori piuttosto che programmatori, analisti, sistemisti e così via. 

Ognuno di questi membri ha un ruolo bene preciso, che è mappabile in una matrice chiamata RAM, Responsibility Assignment Matrix. Anche nota come matrice RACI o LCR, Linear Responsability Chart, questa matrice mette in evidenza cosa deve essere fatto e da chi. Vedremo successivamente la sua struttura e come si costruisce.

L’autorità del Project manager

Sappiamo che il project manager ha la responsabilità del successo del progetto. Ma quale autorità ha di disporre di persone e risorse? E che tipo di autorità?

Chiariamo subito che la responsabilità del project manager è chiamata accountability e non deve venire confusa con la responsabilità dei comportamenti e risultati in carico alle risorse assegnate, chiamata responsability.

In realtà, più che di autorità dovremmo parlare di influenza.

Il project manager è un leader più che un capo, deve creare un ambiente che lo riconosca come persona capace di condurre in porto le attività di progetto con competenza e attenzione. Egli deve saper coordinare il gruppo di progetto, formato da persone esperte, affinché questo possa esprimere al meglio le proprie capacità e completare il progetto col minimo scostamento da quanto pianificato.

Non dimentichiamo che chi realizza il progetto sono i tecnici esperti, non il project manager.

L’autorità che può esercitare il Project manager dipende dalla tipologia di struttura organizzativa adottata dall’Organizzazione. Una struttura organizzativa è un quadro gerarchico che mostra la divisione del lavoro, dei ruoli, delle responsabilità presenti nell’Organizzazione.

Le tipologie organizzative più diffuse sono tre:

  • funzionale o divisionale, la struttura più una classica
  • per progetti, o modello task force
  • a matrice, debole o forte

Le fasi di un progetto

Per favorire il successo di un progetto è utile suddividerlo in una serie di fasi interrelate e consecutive, identificate generalmente come ciclo di vita del progetto, inserito in un più ampio ciclo di vita del prodotto.

Ogni progetto ha un suo specifico ciclo di vita, determinato dalla sua tipologia, complessità e diversità. Non esiste un ciclo di vita standard.

Tuttavia, non c’è alcun obbligo a dividere il progetto in fase, è possibile che esistano progetti monofase.

Per esempio, un progetto di ingegneria potrebbe seguenti le fasi di:

  • ideazione concettuale (ricerca e sviluppo)
  • progettazione preliminare
  • approvazione del progetto
  • esecuzione delle attività pianificate 
  • test e consegna
  • conduzione in esercizio

mentre un processo di Ingegneria del Software potrebbe avere le fasi:

  • Analisi dei requisiti
  • Progettazione
  • Scrittura del codice
  • Collaudo
  • Manutenzione

In generale, un ciclo di vita definisce, per ogni fase: 

  • il lavoro da realizzare e i deliverable da produrre 
  • le risorse coinvolte, umane e materiali
  • i criteri di controllo, validazione e accettazione.

Ognuna di queste fasi ha bisogno di una serie di processi di gestione che ne permettano il pieno controllo. Si tratta di processi di pianificazione, esecuzione e controllo dello stato del progetto durante tutto il suo sviluppo. 

Al termine di ogni fase deve essere previsto un momento di valutazione, chiamato Phase Gate o Kill Point, per decidere se proseguire o interrompere il progetto.

I processi del Project management

Per condurre un progetto in porto con successo il Project management prevede cinque gruppi di processi che, rispetto al ciclo di vista del progetto, sono considerati uno standard in praticamente ogni tipo di Organizzazione.

Possiamo classificarli come processi di:

  • allestimento e avvio del progetto o di una sua fase (initiation)
  • pianificazione e progettazione (planning and design)
  • esecuzione (execution)
  • monitoraggio e controllo (monitoring and control)
  • completamento e chiusura di una fase o del progetto (closing)

Questi cinque gruppi di processi devono essere utilizzati per gestire l’intero progetto così come per gestire ogni sua singola fase. Al termine di ogni fase vengono rilasciati alcuni deliverable o prodotti gestionali, tipicamente documenti, elenchi, matrici, registri.

Impegno richiesto in un progetto

Questi processi richiedono un livello di impegno diverso l’uno dall’altro.  Vediamo quale.

I processi di avvio e di chiusura sono quelli con il livello minimo di impegno e non si sovrappongono mai. 
I processi di esecuzione sono quelli che richiedono il massimo impegno di risorse per un lungo periodo.

Avvio del progetto

Utilizzeremo questo gruppo di processi per definire formalmente il progetto o una sua fase. In questa fase del progetto cominceremo a capire la fattibilità e le modalità di trasformazione dell’idea in un progetto realistico.

All’inizio della nostra attività progettuale abbiamo bisogno di definire:

  • la fattibilità del progetto, valutando un business case e un piano dei benefici
  • il documento di definizione e autorizzazione del progetto
  • gli eventuali accordi contrattuali
  • identificare e classificare gli stakeholder primari
  • definire gli obiettivi, cioè i bisogni che il progetto deve soddisfare
  • selezionare la metodologia di project management
  • selezionare un software di gestione progetti 

La fattibilità del progetto ci permette di capire se il progetto è realistico, se abbiamo le risorse economiche per assolverlo, se abbiamo le professionalità richieste o le dobbiamo acquisire.

Se il progetto supera tutte le valutazioni e viene approvato, viene redatto un documento di sintesi chiamato Project Charter (o Project Brief). Il charter rappresenta l’avvio formale del progetto, ed è lo strumento di comunicazione con il quale tutte le parti interessate al progetto vengono informate delle caratteristiche del progetto, dagli incarichi alle responsabilità e i ruoli coinvolti. 

Senza questo documento il progetto, in pratica, non esiste.

È importante capire, in questa fase, come definire il progetto dal punto di vista:

  • gestionale, cioè delle fasi del ciclo di vita del project management da seguire
  • tecnico, cioè delle fasi tecniche di realizzazione del prodotto.

È un insieme di metodi e tecniche specifiche per ciascun settore di applicazione e dipendono strettamente dalla tipologia di prodotto/servizio da realizzare e dalle tecnologie coinvolte.

Pianificazione del progetto

È una delle attività più importanti di tutto il progetto. Infatti, una carenza nella sua compilazione o la fretta di arrivare al più presto alla fase esecutiva, possono generare una progettazione approssimata che genererà problemi durante la realizzazione.

Pianificare significa scrivere un piano di progetto che:

  • definisca l’elenco dettagliato delle attività necessarie alla conduzione del progetto e alla realizzazione dei prodotti
  • stimi la durata di ciascuna attività
  • colleghi temporalmente in una schedulazione logica
  • definisca chi deve, e come, eseguirle.

Queste attività sono identificate in collaborazione con il team di progetto e gli specialisti della materia. Per agevolare e favorire la pianificazione, è opportuno valutare progetti simili già svolti in passato, attingendo alle lessons learned, cioè alle lezioni apprese.

Va fatta un’importante distinzione tra la pianificazione:

  • del progetto intesa come identificazione dei processi di project management da attuare
  • della realizzazione del servizio/prodotto del progetto, i processi di prodotto.

Il piano di progetto viene completato e congelato quando crea le baseline di progetto, tre documenti relativi a:

  • perimetro del progetto, con tutti i deliverable da realizzare e quelli che ne resteranno fuori
  • schedulazione delle attività e tempi di esecuzione
  • costi previsti e quantificazione del budget

Inoltre, per favorire un maggior controllo delle attività di progetto, la pianificazione necessita della produzione di una serie aggiuntiva di attività e documenti per pianificare:

  • le risorse coinvolte, ruoli e responsabilità di ciascuno
  • gli stakeholder di progetto, creare e aggiornare il registro
  • la qualità attesa dei deliverable e dei processi utilizzati
  • i rischi che potrebbero impattare sul progetto e le strategie di risposta
  • il piano della comunicazione
  • il piano degli approvvigionamenti

La pianificazione è la parte burocratica del processo di project management.

Il piano di progetto

Il piano di progetto è un documento dinamico, che viene realizzato in modo progressivo in durante tutta la pianificazione. Ha lo scopo di assicurare che il lavoro che verrà compiuto sia esattamente quello richiesto per raggiungere gli obiettivi del progetto.

Una volta completato e formalmente approvato, diventa il punto di riferimento per monitorare l’andamento dell’esecuzione e valutare gli scostamenti.

Cosa deve contenere un buon piano di progetto? Questa è una lista dei contenuti minimi:

  • Obiettivi del progetto
  • Stakeholder, interessi e responsabilità
  • Elenco delle attività da svolgere e loro durata
  • Assegnazione e gestione delle risorse
  • Identificazione delle milestone (punti chiave di controllo)
  • Schedulazione delle attività
  • Identificazione dei costi e definizione del budget
  • Baseline di progetto 

Definizione del contenuto: la Work Breakdown Structure

L’obiettivo del progetto non può essere raggiunto senza averlo prima scomposto in parti più semplici da affrontare. In questo modo si ottiene una migliore precisione per le stime dei tempi e dei costi, delle responsabilità e risorse necessarie,. Inoltre, diventa più facile monitorare i progressi.

Uno degli strumenti per la decomposizione dell’output in parti è la Work Breakdown Structure, un diagramma strutturato ad albero con una radice e numerosi rami e foglie.

Schedulazione delle attività

Siamo nell’ambito dell’identificazione e sequenziamento delle attività che devono essere compiute per completare il progetto nei tempi. Si parte dal contenuto della WBS per decomporre progressivamente ogni Work Package della WBS nelle attività che lo compongono. 

I processi utilizzati in questa fase del progetto sono:

  • identificazione e definizione delle attività a partire dal contenuto della WBS
  • sequenziamento e identificazione delle dipendenze tra le attività
  • stima della durata di ogni attività
  • creazione del diagramma di schedulazione, per esempio il diagramma a barre detto Gantt

Il sequenziamento delle attività viene effettuato utilizzando un reticolo di progetto, uno strumento utile per definire le interdipendenze tra le attività. Il più utilizzato è il diagramma PDMPrecedence Diagramming Method, nel quale le attività sono rappresentate dai nodi del reticolo. 

Due attività possono avere le seguenti relazioni logiche reciproche:

  1. Finish-to-Start (Inizio-Fine): l’attività successiva può iniziare solo quando la precedente è terminata. L’attività può iniziare immediatamente oppure può avere un ritardo
  2. Start-to-Start (Inizio-Inizio): entrambe le attività devono iniziare contemporaneamente
  3. Finish-to-Finish (Fine-Fine): entrambe le attività devono finire nello stesso istante
  4. Start-to-Finish (Inizio-Fine): l’attività successiva può terminare quando inizia l’attività precedente

Esecuzione di un progetto

Eseguire un progetto significa mettere in pratica tutte quelle attività previste nel piano di progetto, eseguite dai membri del team, dai fornitori esterni che devono realizzare i deliverable di progetto.

Durante l’esecuzione si dovrà continuamente fare riferimento alle baseline di progetto (tempi, costi e risorse) per verificare se quanto realizzato è in linea con quanto pianificato. Esecuzione e controllo, pur essendo due fasi ben distinte, vengono eseguite contemporaneamente. In questa fase è di particolare rilevanza la gestione delle richieste di modifica.

Il Project Manager non sarà solo durante questa importante fase. Sarà, infatti, affiancato dal team del progetto e da alcuni principali Stakeholders come consulenti, esperti, lo Sponsor o il cliente ed altri colleghi.

Monitoraggio e controllo del progetto

Il monitoraggio di un progetto consiste nel valutare costantemente il suo andamento, rilevando e misurando in modo metodico tutte le metriche di progetto che possono indicarci se il progetto sta deviando rispetto a quanto pianificato.

Individuare per tempo uno scostamento darà la possibilità al project manager di ripianificare una o più attività, dopo aver individuato e risolto (si spera) le cause dello scostamento. Infatti, le modifiche al piano di progetto sono inevitabili. Se necessario, alcune attività saranno ripianificate e le baseline aggiornate.

Chiusura del progetto

Questo è l’ultimo dei processi di project management e può attivarsi o perché il progetto, o una sua qualsiasi fase, è arrivato alla naturale conclusione, si spera positiva, o perché il progetto è stato interrotto in qualsiasi momento del suo svolgimento.

Chiudere un progetto significa:

  • rendere disponibili per la fruizione il prodotto o servizio originato dal progetto o dalla fase
  • verificare che tutte le attività previste nella Work Breakdown Structure – WBS siano state completate
  • verificare la consegna e l’accettazione da parte del soggetto committente di tutti i deliverable, inclusa la documentazione di consegna e il processo di risoluzione delle controversie e delle dispute
  • chiudere il contratto che vincola il soggetto realizzatore al contraente
  • riassegnare le risorse utilizzate durante il progetto
  • archiviare la documentazione di progetto
  • produrre un report finale di progetto

Per approfondire

Morris, P. W. G. & DeLapp, S. E. (1983). Managing change through project managementProject Management Quarterly, 14(2), 60–70

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