L’Earned Value Analysis è una tecnica per la valutazione dell’avanzamento e delle prestazioni di un progetto, che prevede la misura e il confronto dei tre aspetti fondamentali (driver) di un progetto: ambito, costi e tempi. Questa tecnica utilizza alcuni key project performance per valutare rapidamente e visivamente gli scostamenti tra quanto pianificato in termini di schedulazione e budget e lo stato corrente del progetto. Questi indicatori lanciano dei veri e propri segnali di allarme quando il progetto si discosta da quanto pianificato. E’ questa la sua vera forza.

Per approfondire leggi la mia guida al project management

Ricordiamo che lo scopo principale del project management è quello di realizzare gli obiettivi del progetto nei tempi e nei costi previsti con la qualità attesa. Un obiettivo tanto più difficile e ambizioso quanto più il progetto è di grandi dimensioni. Il project manager ha bisogno di effettuare delle regolari verifiche sull’avanzamento del progetto in termini di lavoro realizzato e costi sostenuti, per fare previsioni e adottare azioni correttive. Gli viene in aiuto l’Earned Value Management che, tuttavia, non è una tecnica intuitiva e di facile attuazione, anzi, richiede molto studio ed esercizio.

L’Earned Value Analysis è definita nella norma ISO 21508:2018 – Earned value management in project and programme management ed è applicabile a qualsiasi tipologia di azienda o ente pubblico o provato.

L’Earned Value Analysis è lo strumento perfetto per dare risposta alle seguenti domande:

• Il progetto può essere completato nei tempi previsti?
• Quant’è lo scostamento tra i costi sostenuti e i costi previsti?
• Il progetto verrà a costare quanto previsto o ci sarà uno scostamento?

Per poter utilizzare efficacemente questa tecnica bisogna lavorare in tre fasi:

1. Definire le baseline di progetto relative a ambito, tempi e costi, dette Performance Measurement Baseline (PMB). Sono inserite nel piano di progetto e diventano il riferimento per valutare il progetto.
   
2. Scegliere dei momenti, durante lo svolgimento del progetto, nei quali raccogliere i dati di progetto necessari per l’analisi.
   
3. Definire lo stato corrente del progetto e valutare le performance di progetto confrontando gli indicatori raccolti con le baseline di progetto.

Ogni volta che viene effettuata una qualche attività di progetto vengono consuntivate le ore e i costi sostenuti per la sua realizzazione, il cosiddetto avanzamento fisico del progetto. Questi consuntivi dimostrano quanto è stato speso per realizzare quella parte di attività, che non sempre vale il 100% di quanto atteso. Per questo, non sono necessariamente una misura dell’avanzamento del progetto.

Per utilizzare questo metodo è necessario definire alcuni parametri fondamentali (KPI), che permettono di valutare i costi reali e confrontarli con i costi previsti per provvedere il costo totale reale del progetto:

• Il Planned value (PV)
• L’Actual cost (AC)
• L’Earned value (EV)
• Il Budget At Completion (BAC)
• L’Estimated at Completion (EAC)

Questi parametri possono essere riferiti a singole attività o a qualsiasi loro raggruppamento (come definito nella Work Breakdown Structure) fino all’intero progetto.

Vediamo in dettaglio cosa rappresentano questi indicatori:

Il Budget At Completion (BAC) rappresenta il budget assegnato al progetto, cioè costo pianificato dell’intero progetto ed è calcolato sommando i planned value di ogni attività. Se, per esempio, il budget di progetto è stato fissato a 500.000€ il BAC sarà uguale a:
BAC = 500.000€

Il Planned value (PV) è anche noto come BCWS, Budget Cost Work Scheduled e corrisponde al Lavoro Previsto e, quindi, viene calcolato prima che l’attività sia svolta. Rappresenta il valore (in termini economici) del lavoro atteso riferito al budget programmato, cioè in quale punto delle baseline di schedulazione e di budget dovrebbe trovarsi il progetto. Questo valore può essere calcolato in modo cumulativo oppure corrente e può anche essere espresso in termini percentuali rispetto al budget.

Come calcoliamo il planned value? utilizziamo la percentuale di completamento raggiunta e il BAC:
PV = % completamento (pianificata) x BAC

L’Actual cost (AC), anche detto ACWP, Actual Cost Work Performed, corrisponde a Costi finora sostenuti per l’attività. Questo valore somma tutti i costi diretti e le aliquote dei costi indiretti sostenuti per effettuare una o più attività. In questa voce sono compresi i costi per la forza lavoro, i materiali, le attrezzature e gli strumenti, e tutti i costi indiretti. Non c’è una formula standard per calcolare questo valore, che deriva dalla contabilità.

L’Earned value (EV), chiamato anche BCWP, Budget Cost Work Performed, corrisponde al Lavoro realizzato e rappresenta il valore (in termini economici) del lavoro realizzato in confronto al Budget. Viene calcolato come somma cumulativa di tutti i work package completati. Ovviamente, questo parametro misura solo il lavoro effettivamente completato.

Come calcoliamo l’Earned Value?
EV = % completamento (reale) x BAC

L’Estimate at Completion (EAC) ci da la previsione del costo finale del progetto stimato in base ai costi attuali e alle performance di progetto. E’ un valore stimato che può derivare dal parere di esperti appositamente coinvolti, oppure confrontando il progetto attuale con altri progetti simili già chiusi, o ancora utilizzando metodi di stima parametrica.

Questo indicatore può essere calcolato come (l’indice CPI lo vedremo successivamente):
ETC = (BAC -EV) / CPI

Da questi indicatori di base possiamo derivare altri indicatori molto utili per comprendere l’andamento del progetto. Vediamo quali sono e come usarli:

• Schedule variance: SV = EV – PV

Se la schedule variance è:

• Positiva: il progetto (o l’attività) ha realizzato più di quanto pianificato
• Negativa: il progetto (o l’attività) è in ritardo rispetto a quanto pianificato
• Zero: il progetto (o l’attività) segue la pianificazione.

• Cost variance: CV = EV – AC

Se la cost variance è:

• Positiva: il progetto (o l’attività) ha speso meno di quanto messo a budget.
• Negativa: il progetto (o l’attività) ha speso più di quanto messo a budget
• Zero: il progetto (o l’attività) segue il budget assegnato.

Da questi indicatori di varianza possiamo dedurre due importantissimi indici:

• Cost Performance Index: CPI = EV / AC
• Schedule Performance Index: SPI = EV / PV

A cosa servono questi indicatori?

Se lo schedule performance index è:

maggiore di 1: è stato fatto più lavoro di quanto pianificato.
minore di 1: è stato fatto meno lavoro di quanto pianificato.
uguale a 1: è stato fatto tutto il lavoro previsto.

Se il cost performance index è:

• maggiore di 1: il valore del lavoro completato è maggiore del valore speso, il progetto ha risparmiato.
• minore di 1: il valore del lavoro prodotto è inferiore a quanto speso. Abbiamo superato il budget.
• uguale a 1: il valore del lavoro prodotto è uguale a quanto speso. Siamo nel budget.

Per fare un esempio:

Abbiamo avviato un progetto semplicissimo che prevede l’installazione di 10.000 postazioni PC in quattro mesi e prevediamo di spendere mensilmente 12.500€ per un costo totale di 50.000€.

Supponiamo che, dopo 2 mesi di lavoro (la metà del lavoro totale) siano state installate 4.600 postazioni, pari al 46% del totale. Questi i valori in gioco:

BAC = 50.000€
PV = 50% * 50.000€ = 25.000€
EV = 46% * 50.000€ = 23.000€
AC = 26.000€ (rilevato dalla contabilità)

calcoliamo le a:

SV = 23.000€ – 25.000€ = -2.000€ il progetto è in ritardo
CV = 23.000€ – 26.000€ = -3.000€ il progetto è oltre il budget

CPI = 23.000€ / 26.000€ = 0,88 abbiamo speso di più di quanto messo a budget
SPI = 23.000€ / 25.000€ = 0,92 è stato fatto meno lavoro di quanto pianificato

A questo punto possiamo calcolare l’ETC come:

ETC = (BAC – EV) / CPI = (50.000 – 23.000) / 0.92 = 29.348€

Per completare il progetto ci aspettiamo di spendere in totale 29.348€.

Tutti questi parametri possono essere rappresentati graficamente, per dare un’immediata spiegazione di quanto sta accadendo al progetto. Vediamo come.

Come leggere il grafico?

Posizionandoci nel punto al tempo corrente (time now) possiamo tracciare una riga verticale che va a intercettare tre curve:

• la curva del Planned value (in blu), sulla quale ovviamente troviamo il BAC (il punto finale della curva)
• la curva dell’Earned Value (in verde), che ovviamente finisce al punto time now
• la curva dell’Actual cost (in rosso), che ovviamente finisce con l’EAC (stima del costo finale del progetto)

La distanza tra BAC e ETC è il ritardo del progetto, mentre la distanza tra EV e PV è la Schedule variance e la distanza tra EV e AC è la Cost variance.

Per approndire:

ISO 21508:2018 – Earned value management in project and programme management

Quentin W. Fleming and Joel M. Koppelman, 2003, What’s Your Project’s Real Price Tag?